干得怎么樣月度兌現(xiàn)，體現(xiàn)多勞多得
3月24日，長春供電公司變電運維中心運維五班員工牛龍?zhí)赌玫搅?月份的工資，比1月份少了500元。“1月份我參與了抗疫保電，所以績效成績高。下個月，我要主動報名參加清明節(jié)假期的值班。想要多賺就得先多干。”
牛龍?zhí)端诘倪\維五班共有12人，負責長春市內14座變電站、42條重要的供電線路運維工作。
“過去，員工都是被動等著安排工作?，F(xiàn)在不一樣了，多干多得，有活大家都搶著干。”運維五班班長石征宇說。
為了規(guī)范獎勵標準，優(yōu)化薪酬結構，長春供電公司將月度獎金與年終獎的比例從3：7調整為5：5，增加月度績效薪酬支配占比，讓多勞多得“運用在當月，體現(xiàn)出時效”。
新的績效考核模式縮短了績效考核周期，靈活展現(xiàn)出了月度工作完成情況。目前，該中心運維班同級崗位人員月收入最高差值超過1500元。
嘗到“多勞多得”甜頭的不止變電運維中心運維班。長春供電公司所屬各單位中，指標排名靠前的員工與靠后的員工月度工資獎勵總額平均最大差距為2300元。按業(yè)績掙工資的氛圍愈發(fā)濃厚。
除了逐步拉大員工績效工資分配差距之外，長春供電公司還增設年度績效等級評價獎勵項目，優(yōu)化專項獎勵分配方案，讓績效考核的作用得到更充分的發(fā)揮。
授權給班組，根據(jù)自身情況差異化設計考核指標
調動員工的積極性，首先要改變不同單位、崗位“一套尺子”的考核標準。
長春供電公司推行“團隊績效+個人績效”“一次分配權+二次分配權”績效管理模式，在各基層單位設立績效管理委員會，各單位主要負責人為主任，成員由其他領導班子成員或部門負責人組成。
績效管理委員會核定各單位績效獎勵總額并上報長春供電公司。該公司按月評定各單位的團隊績效，績效結果作為一次分配的依據(jù)。班組內部根據(jù)員工工作的質與量進行二次分配。
這一新的績效管理模式將績效獎金分配權層層下移，增加班組負責人的話語權。如何選擇合適的考核工具、如何增強績效管理認同度和透明度、如何解決個性化的考核難點問題，班組自己說了算。
二次分配緊扣“團隊”和“績效”兩個關鍵點，讓員工們從被推著干變成主動干。
每個人的工作性質不同，那績效分值如何確定?營銷集約管控中心智能核算班班長尚洪霞介紹：“根據(jù)工作難度大小劃定分值，我們對此做了大量調研，在征求班組全體人員意見和建議的基礎上，最大程度實現(xiàn)公平。”
對于“團隊績效+個人績效”模式出現(xiàn)后帶來的變化，智能核算班班組成員汪睿感受很深。2020年9月份，汪睿的質量管理成果在中國電力行業(yè)優(yōu)秀質量管理小組交流活動中獲特等獎。當月，汪睿所在的班組因此獲得3分的加分獎勵，她本人因此得到了800元獎金。
如今，長春供電公司一線班組的工作項目和計分標準明確，薪酬向責任重、貢獻大、能力要求高的核心崗位傾斜成為員工的共識。
推行模擬法人機制，增強基層單位自主管理能力
2020年4月份，國網(wǎng)吉林省電力有限公司開始實行縣供電公司模擬法人考核激勵機制。為促進企業(yè)提質增效，長春供電公司以業(yè)績考核、效率考核、效益考核三方面為抓手，擇優(yōu)選取2家縣公司、3家業(yè)務支撐機構分別作為第一、第二批模擬法人考核激勵試點單位，將利潤增長和工資總額掛鉤，推動基層單位挖潛增效、增供擴銷。
德惠市供電公司是首批試點單位之一。在2020年開展的勞動競賽和10項黨支部聯(lián)創(chuàng)活動中，該公司各職能部門將降本節(jié)支目標細化到崗位、落實到人，實施精益化管控，引導組織、員工眼睛向內，挖潛增效，將勤儉節(jié)約理念貫穿于經(jīng)營全流程，實現(xiàn)了降本增效目標。
長春供電公司以價值貢獻為中心、效益效率為導向，從縣公司績效考核入手，全面梳理影響利潤的考核因素，區(qū)分主觀、客觀指標，在成本、線損、售電量、單價等客觀指標基礎上，逐項分析影響縣公司利潤的指標因素，在影響利潤增長點的主觀因素上做文章，通過分解主觀因素考核指標，科學設定目標值。
該公司按照專業(yè)屬性篩選出營銷、生產、綜合三項專業(yè)指標內的主觀因素，開展定量評價考核，以營銷專業(yè)為突破，尋找收益利潤增長點;以生產專業(yè)為突破，尋找社會效益和經(jīng)濟效益的結合點;從綜合專業(yè)突破，加強管理成本、人工成本控制，把勤儉節(jié)約貫穿到經(jīng)營全流程。
“將考核獎懲、薪酬分配等交到基層單位手上，讓他們把錢花在刀刃上，把勁用在關鍵點，推動企業(yè)高質量發(fā)展。”長春供電公司人資部副主任李想說。
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